(Artigo de opinião de Luis Baptista e Nuno Neves Cordeiro, respetivamente principal - head Financial Services da Roland Berger Portugal e senior advisor Financial Services e Artificial Intelligence na Roland Berger)
1. Desafio
Não obstante, os temas estratégicos ganharem uma natural relevância em momentos de crise, a realidade é que temas mais táticos e operacionais acabam por se tornar prioritários em momentos de maior incerteza e indefinição.
Neste sentido, acreditamos que será necessário revisitar a efetividade da força de vendas, com vista a melhorar os elementos básicos de geração de valor (para o cliente e para o banco), nomeadamente nos seguintes vetores que se encontram sob controlo do Relationship Manager (RM):
Aquisição de clientes;
Aquisição de ativos de clientes;
Investimento de ativos de clientes;
Otimização do mix de produtos e serviços;
Maximização do preço de produtos e serviços;
Retenção de clientes.
Quando analisamos o desempenho dos RMs neste conjunto dos vetores, observamos que nenhum grupo (ou indivíduo) se encontra sistematicamente acima do nível de desempenho médio.
Análise do desempenho relativo de RMs nos vários vetores de geração de valor
Fonte: Roland Berger
Tipicamente, todos os RMs realizam tradeoffs, desempenhando (no geral) 34% abaixo da média em 54% dos vetores[1] e gerando elevados custos de oportunidade equivalentes a 5% a 10% das receitas anuais.
Percentagem acima / abaixo da média dos principais tradeoffs de desempenho observados em cada grupo
Fonte: Roland Berger
[1] RMs no grupo 1 têm forte desempenho em 'investimento de ativos' / 'otimização do mix' e fraco na 'aquisição de clientes' / 'aquisição de ativos'
2. Solução
A magnitude destes custos de oportunidade é significativa e justifica a procura de uma maior equalização do desempenho dos RMs. Para esse efeito, quatro alavancas[2] de elevado potencial estão disponíveis ('4 Ts') – Tecnologia, Técnicas, Teaming e Treino.
Tecnologia é uma alavanca chave, dado que permite uma melhoria do desempenho de forma transversal a todos os vetores de geração de valor. Alguns use cases incluem:
- Identificação de prospects de elevado potencial;
- Perfilagem das necessidades de prospects e clientes;
- Identificação de Next Best Offer e Action;
- Mensuração de willingness to pay e racionalização de descontos;
- Modelo preditivo de attrition.
A materialização do potencial destes use cases, requer a sua adoção de forma consistente, tornando então necessários processos de change management, idealmente facilitados pela criação de ferramentas contendo elementos descritivos (racional das previsões) e prescritivos (ex. ações tomar).
[2] Lista não exaustiva, focada em alavancas que através das quais o banco disponibiliza leverage e suporte aos seus RMs
Exemplo de desempenho e ferramenta associada a modelo preditivo de attrition
Fonte: Roland Berger
Técnicas é também uma alavanca chave dado que permite sistematizar as melhores práticas, que melhor asseguram o aumento do nível de desempenho ao longo dos vetores identificados, tornando-as acessíveis e de adoção mais efetiva.
Exemplos de técnicas aplicáveis à 'aquisição de clientes'
Fonte: Roland Berger
Teaming, é outra alavanca de elevado potencial. Teaming não requer a adoção de modelos de serviço especializados (ex..hunters / farmers) mas antes o estreitamento de relações de trabalho entre equipas / indivíduos com competências complementares. A definição de objetivos comuns e a promoção de maior proximidade são tipicamente necessárias ao sucesso deste tipo de iniciativa.
Exemplo de grupos onde o teaming faz sentido
Fonte: Roland Berger
Treino, acaba por ser a mais simples das alavancas, mas uma das mais efetivas dado que facilita a adoção de todas as outras. Abordagens simples, tais como a criação de conteúdo pragmático com base em práticas de top-performers e a execução de role-playing, entre outras, podem ajudar a criar sessões efetivas.
Exemplo de grupos onde um treino na 'aquisição de clientes' faz sentido
Fonte: Roland Berger
3. Conclusão
Em períodos de crise, os desafios sentidos pelos bancos no que toca á geração de valor tornam-se mais evidentes, particularmente quando existem significativos pools de receitas inexploradas (5% a 10% dos resultados).
Neste sentido, é importante efetuar uma análise crítica sobre a efetividade da força de vendas, por forma a selecionar da(s) alavanca(s) dispoíveis (Tecnologia, Técnicas, Teaming e Treino) aquelas que melhor promovem a equalização do desempenho dos RMs e o aumento da receita. Esta seleção dependerá do nível de desempenho atual, da ambição e das competências existentes.