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Bem-vindos ao grande baile das gestoras. Objetivo: encontrar um par


Aberdeen e Standard Life; Henderson e Janus Capital; Amundi e Pioneer Investments… O número de matrimónios na indústria de gestão de ativos está a aumentar. Os ventos opostos que o sector enfrenta estão a revelar tudo aquilo que os gestores de ativos têm de suportar. A ascensão implacável dos ETFs, a pressão consistente nas comissões, a rentabilidade ajustada dos fundos, o aumento dos custos regulatórios e de compliance, e o aumento dos requisitos de capital estão a complicar a vida às gestoras. A necessidade de economias de escala nunca foi tão evidente num sector que é dominado por uns quantos gigantes, mas que tem muitos jogadores pequenos. Encontrar o parceiro correto e criar uma união parece ser a estratégia que muitas equipas de gestão procuram. E, tal como reconhecem as próprias gestoras de fundos, a tendência de fusões e aquisições irá continuar.

A necessidade de escala é crucial. Esta é precisa num ambiente em que as margens de lucro das gestoras estão a decrescer e os custos seguem a direção contrária. É necessário ser maior: é preciso ter uma escala global, estar em todas os locais adequados do mundo e com infraestruturas em todos eles, ter uma vasta gama de serviços de investimento em ações, obrigações e multiativos para oferecer a todos os clientes. Ou isso, ou ser mais pequeno e fazer apenas uma ou duas coisas, e fazê-las muito, muito bem, com uma equipa pequena e margens muito altas”, explica Grant Leon, responsável de vendas da Capital Group para a Europa e Ásia. Na sua opinião, a tendência tem sido mais lenta do que antecipou, ainda que acredite que vá aumentar neste ano e no próximo. “Em gestão de ativos, é preciso ser grande ou pequeno. A consolidação terá lugar na franja de tamanho médio do mercado”, afirma.

Para a realização das operações, o que se procura é a complementaridade. Isto é: pensa-se nas forças da própria gestora e nas da gestora com a qual se deseja unir, com o objetivo de que a união seja o mais benéfica para ambas as partes e o processo de integração deixe o menor número de vítimas possível, tendo em conta a sobreposição que ocorrerá, em maior ou menor grau, em determinadas áreas. Observamos isto, por exemplo, na fusão entre a Henderson e a Janus Capital. Ambas possuem modelos de negócio que se complementam: Janus é forte em ações norte-americanas e obrigações, e a Henderson é dotada em ações europeias e emergentes. A duplicação das capacidades será bastante baixa, ainda que – tal como destaca Phil Wagstaff, responsável global de distribuição da Henderson – ocorrerá, por exemplo, no que diz respeito aos escritórios de ambas as entidades na Europa, a maioria localizados nos mesmos países. “A estimativa é que apenas entre 10% a 15% dos empregados não sejam incorporados na empresa resultante da fusão”, revelou Wagstaff.

O problema com que alguns especialistas se deparam ao realizar operações deste género é que estas são feitas de forma apressada. Segundo Michael Clements, responsável de ações europeias da SYZ Asset Management, os banqueiros de investimento estão bastante ocupados na tentativa de elaborar modelos com todas as combinações de empresas possíveis e a bater à porta de vários CEOs. “A corrida para obtê-lo, perante o receio de ficar para trás, sozinhos e sem pretendentes, pode forçar as equipas a realizar operações imprudentes. Executar um acordo num negócio de indivíduos com culturas e personalidades fortes é complicado. Tendo em conta todas estas qualidades, começam a ocorrer algumas ruturas nos processos de integração”. Clements encontra esta situação, por exemplo, na fusão entre a Janus e Henderson, onde – na sua perspetiva – está a observar-se “uma enxurrada de saídas de alto perfil”.

A necessidade de ganhar escala fará com que o processo em direção à consolidação continue. “Os jogadores que se mantenham no meio serão, provavelmente, os que mais irão sofrer. Num ambiente de pressão regulatória, custos mais elevados e margens mais baixas, verão a sua capacidade para investir no negócio cada vez mais limitada, o que é algo crítico. Não existe um número mágico de ativos sob gestão. Depende do quão rentável é a gestora e do seu modelo de negócio”, afirma Andreas Utermann, CEO da Allianz Global Investors. Mas este movimento em direção à integração entre entidades não deve realizar-se a qualquer preço. “Se este é um momento de consolidação, porque é que a Allianz Global Investors e a PIMCO, ambas pertencentes ao grupo Allianz, não se fundem?”, pergunta um jornalista a Utermann numa conferência de imprensa realizada recentemente pela entidade em Frankfurt. A resposta dada foi bastante direta. “Quando se fala de fusões há que ser muito cuidadoso, já que um mais um não são dois e meio; às vezes pode ser igual a um e meio. Allianz Global Investors e PIMCO são entidades com modelos e culturas muito diferentes, pelo que este movimento não faria sentido”, afirmou.

O baile das gestoras acabou de começar. Christian Schoen, membro da direção e responsável de vendas institucionais na Erste AM, não tem qualquer dúvida de que a pressão regulatória que se está a verificar na indústria, a pressão que os produtos de baixo custo estão a exercer sobre as comissões e a grande competitividade que existe no sector levará a uma compressão das margens para as entidades, e também a uma clara separação entre o que é gestão ativa (alfa) e gestão passiva (beta). Na sua opinião, isto irá obrigar a indústria a otimizar recursos e também a fazer uma comercialização diferente, colocando o cliente em primeiro lugar. “Os tempos da venda de produto acabaram. Agora, a chave para ter êxito está em colocar o cliente em primeiro lugar. Isto significa que já não se pode, simplesmente, apresentar o fundo ao cliente, sem antes perguntar o que é que necessita e quais são os seus objetivos de investimento, com o objetivo de propor e criar uma solução personalizada. Trata-se de perguntar primeiro e oferecer a solução depois, e não o contrário”, prevê. Sopram, sem qualquer sombra de dúvida, ventos de mudança.

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